期对于乐高集团来

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兴的最大推动力之一是领导层的更迭。 新队长和新焦点 2000 年代中说是一段艰难的时期。尽管今天很难想象，但该产品和品牌被视为过时，他们年复一年地努力避免巨额亏损 - 2004 年亏损达到峰值 19 亿丹麦克朗（3.28 亿美元；1.75 亿英镑）。 当时媒体报道的特点是英国广播公司新闻报道 询问随着孩子们越来越多地转向数字娱乐，乐高是否变得无关紧要。 首席执行官 Jorgen Vig Knudstorp 的照片 首席执行官 Jorgen Vig Knudstorp 的照片 2004年，公司任命了第一位来自Christiansen家族之外的首席执行官——Jorgen Vig Knudstorp。他最初作为麦肯锡的管理顾问进入该行业。当被问及如何扭转公司颓势时，他描述了自己领导力的五个阶段（持续了 12 年，直到 2016 年卸任董事长）如下：生存、目标、放任增长、前进、飞跃。 要解决这个标志性品牌的生存问题，就意味着关闭办公室、裁员、出售主题公园，并回归乐高在世界上的使命。克努斯托普谈到，他在头两年里试图回答两个问题：“出了什么问题？” 和“我们为什么在这里？”。 他意识到


公司已经忽视了它最重要的资产和它最擅长的东西——精密设计、互锁的塑料砖，你可以用它来 电话数据 建造任何东西。其他企业都不是乐高最擅长的，所以他们把自己的主题公园、游戏和电影工作室、甚至办公室食堂都交给别人去经营。 他还缩小了产品范围，将可用积木的数量从 13,000 块削减到 6,500 块，并向公司高层介绍了粉丝合作的想法，而该品牌从未认为这是合适的。 社区和超级粉丝的力量 大约在这个时候，乐高终于开始与 AFOL（乐高成人粉丝）社区合作，这是一个蓬勃发展的全球建造者网络，他们在线创作和分享他们的作品，定期参加Brickworld

和BrickCon等非官方大会。 乐高大会上粉丝的照片 乐高大会上粉丝的照片 这些超级粉丝将乐高积木的创造力和复杂性提升到了一个全新的水平，但公司对他们兴趣不大，直到 2000 年代中期他们与日本众包网站 Cuusoo（来自空想 (kuusou)，日语中的愿望或想象的意思）合作。邀请日本爱好者提出新产品创意。乐高会考虑任何获得社区超过 1,000 票的想法，如果他们继续制造它，他们将把产品净收入的 1% 捐给设计师。 这个概念开始流行，很快就在日本以外的地区流行开来。上架的早期套装包括电影《回到未来》中的德罗宁时间机器、仿照披头士乐队 1968 年